Digitaal gaan: meer dan technologische mogelijkheden

Een digitaal bedrijf zijn betekent meer dan alleen de juiste technologieën hebben. Het vereist zowel verandering als transformatie van de architectuur van een organisatie. Het decoderen van wat digitaal betekent, is de sleutel tot het bereiken van de toekomst van jouw voorkeur. Door de onderstaande kritische factoren aan te pakken, kunt u de barrières van digitale transformatie slechten.

Eén van de doelstellingen van dit artikel is om enige duidelijkheid te brengen in het vage en ongedefinieerde onderwerp digitaal (transformatie). Nu digitaal elke sector van de economie domineert, kunnen we er zeker van zijn dat we ons midden in een grote technologische revolutie bevinden – meer specifiek een digitale revolutie. Als zodanig kan digitalisering niet langer over het hoofd worden gezien als een rage, maar moet het worden begrepen als een cruciale zakelijke uitdaging. De vooruitgang van technologieën is niet nieuw, maar de snelheid en omvang van de impact zijn dat wel. Dit brengt talloze kansen met zich mee, maar legt ook extra druk op organisaties. Succesvol zijn in het digitale tijdperk is een uitdaging die niet kan worden opgelost door simpelweg een checklist van technologische mogelijkheden af te vinken. In een digitale organisatie moeten ook strategieën, medewerkers en culturen digitaal worden. Of u nu wilt uitgroeien tot een organisatie die digitaal doet of een digitale organisatie, de onderstaande kritische factoren helpen u om uw digitale transformatie succesvol te beheren.

Om de discussie binnen dit artikel concreet te maken, zullen de argumenten worden ondersteund met een aantal voorbeelden. In het bijzonder zal een case study van een wereldwijde FMCG-speler worden gebruikt. In dit specifieke geval wilde de organisatie de uitdagingen aanpakken waarmee zij werd geconfronteerd met betrekking tot haar innovatieproces. Hoewel dit voorbeeld misschien niet direct verband houdt met digitale transformatie, verschillen de problemen waarmee het bedrijf te maken kreeg niet van de problemen waarmee organisaties in het digitale tijdperk worden geconfronteerd. Het is belangrijk om te onthouden dat digitale transformatie de ultieme uitdaging op het gebied van verandermanagement is. Daarom zijn de fundamenten om dit goed te doen zeer vergelijkbaar.

CASESTUDY OVER EEN WERELDWIJDE FMCG-ORGANISATIE

Een mondiaal snel bewegend consumptiegoederenbedrijf ontdekte dat het ontbreken van een duidelijk gedefinieerd innovatieproces van invloed was op hun vermogen om snel van idee naar markt te gaan. Daarom planden ze een tweedaagse workshop om hun eigen NPD-model en -proces te creëren. Na de workshop, waar 25 stakeholders uit het hele bedrijf samenkwamen om de huidige werking te bespreken, besloot de organisatie – terecht – om “het alleen te doen”. De enige externe hulp die zij zochten was van een New Product Development (NPD)-consulent, die werd gevraagd het proces te beoordelen. Dit was een eenvoudige taak die slechts twee uur in beslag nam en waarin een paar kleine aanpassingen werden doorgevoerd. Vervolgens werd het nieuw ontwikkelde end-to-end innovatieproces gevalideerd door de marketing-, commerciële- en supply chain-directeuren en kreeg het volledige goedkeuring. Het was de verwachting van de CEO dat het proces vanaf de volgende dag in gebruik zou worden genomen. Dit gebeurde echter niet. In plaats daarvan werden een aantal pilottests uitgevoerd met behulp van het nieuwe proces en de resultaten suggereerden dat er eigenlijk niets was veranderd. Met andere woorden, iedereen werkte nog steeds op zijn eigen manier en zeker niet op een collaboratieve, cross-functionele manier zoals innovatie vereist. De nog steeds ervaren problemen waren niet het gevolg van het end-to-end innovatieproces zelf – dat was 'perfect' – maar verder onderzoek suggereerde dat dit te wijten was aan een botsing van culturen. Enerzijds was er de marketing met hun creatieve en individualistische flair. Aan de andere kant was er de supply chain met hun rationele, KPI-gedreven, procesgerichte aanpak, er trots op het Lean Six Sigma Black Belt-niveau te hebben bereikt. Ten slotte was er, om de cultuurclash nog ingewikkelder te maken, het commerciële team dat zich concentreerde op verkoopcijfers, het opbouwen van relaties met distributeurs en het verkrijgen van de hoogst mogelijke bonus. Concluderend kan worden gesteld dat het nieuwe end-to-end innovatieproces, waarover door de betrokken partijen is onderhandeld en geaccepteerd, door interne en externe experts is gevalideerd en door het bestuur is geaccepteerd, niet heeft geleid tot een verandering in het gedrag op de werkvloer bij de verschillende betrokken stakeholders. .

Digitale kansen versus digitale disruptie

Nieuwe digitale technologieën – met name SMAC-technologieën (sociaal, mobiel, analyse en cloud) – en connectiviteit, dwz het internet der dingen, transformeren de manier waarop organisaties werken. Ze creëren kansen zowel aan de aanbod- als aan de vraagzijde. Neem bijvoorbeeld Oral-B, die het eerste intelligente tandenborstelsysteem ter wereld heeft onthuld. De Oral-B GENIUS en app tillen digitale begeleiding naar een hoger niveau door elke penseelstreek van de gebruiker actief te monitoren. Dit betekent dat gebruikers realtime feedback en aanwijzingen krijgen, waardoor ze hun mondhygiëne verder kunnen verbeteren, aangezien de app laat zien welke tanden niet goed zijn gepoetst. Het voorbeeld van Oral-B laat zien hoe een organisatie innovatief kan zijn met behulp van digitaal en 'geluk kan bieden' aan haar klanten door een complete service aan te bieden in plaats van een individueel product. Er zijn talloze voorbeelden van dergelijke digitale innovaties. Denk even na over de producten of diensten die uw organisatie aanbiedt en bedenk hoe deze gedigitaliseerd kunnen worden. Het resultaat moet een product of dienst zijn die het leven van uw klanten of consumenten gemakkelijker maakt. Wees vervolgens creatief over hoe u uw producten of diensten via het Internet of Things kunt verbinden. Met de juiste methodiek zul je zien dat het niet zo moeilijk is.

Maar met het creëren van kansen ontstaan er nieuwe risicogebieden. Technologieën evolueren exponentieel, wat betekent dat opkomende technologieën over een aantal jaren misschien niet meer relevant zijn. Dit leidt tot onzekerheid en soms zelfs ontkenning. We horen leiders regelmatig zeggen: “We hebben de tijd – onze sector zal niet onmiddellijk getroffen worden door de effecten van nieuwe digitale technologieën.”

Veel organisaties beschouwen digitaal als een disruptieve kracht. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat tot 72% van de leidinggevenden in de mediasector verwacht dat hun sector in de komende twaalf maanden zal worden getroffen door een gematigde of massale digitale ontwrichting – dat wil zeggen wanneer de snelheid van externe veranderingen groter is dan die van interne veranderingen. . Toch denkt slechts 39% van de leidinggevenden in de industriële sector hetzelfde. Banken zijn, om nog een voorbeeld te noemen, bezorgd over een volledig geautomatiseerd digitaal netwerk, blockchain genaamd, dat hun rol als vertrouwde derde partij zou kunnen tenietdoen. De digitale schok treft dus verschillende sectoren op verschillende tijdstippen en de kracht waarmee deze ontwricht, kan ook variëren. Het is waar dat er organisaties zijn die minder kwetsbaar zijn voor verstoring, terwijl dit voor anderen een duidelijk en aanwezig gevaar is. Maar het is redelijk om aan te nemen dat alle organisaties – op een gegeven moment – te maken zullen krijgen met digitale ontwrichting en als gevolg daarvan zullen ophouden te bestaan, of dat ze hun manier van werken opnieuw zullen moeten ontwerpen. Dit zal grote veranderingen vergen, maar uit onderzoek van de afgelopen decennia blijkt dat 70% van de transformatie-initiatieven mislukt. Om beter te begrijpen waarom, moeten we kijken naar het verschil tussen transformatie en verandering.

Verandering versus transformatie

Om een analogie te gebruiken: verandering is een betere rups, transformatie is een vlinder. Verbeteringen aan uw strategie, processen, structuur of systemen zijn allemaal veranderingen en dus een betere rups. Verwijzend naar ons voorbeeld hierboven: een nieuw of beter end-to-end innovatieproces is verandering. Belangrijk, maar niet genoeg om te garanderen dat mensen het proces zullen gebruiken zoals het bedoeld is. Leiders in organisaties denken (of hopen) dat door het veranderen van de strategie, structuur, processen of systemen automatisch een verandering in het gedrag en dus de cultuur zal volgen (we definiëren cultuur – onder andere – als de som van het gedrag van de individuen in elke organisatie ). Transformatie verwijst naar de cultuurverandering die nodig is in een organisatie om de gewenste toekomst te verwezenlijken.

In ons voorbeeld aan het begin van dit artikel: naast een algemene bedrijfscultuur is er ook een diepgewortelde marketingcultuur (marketeers zijn creatief, individualistisch, volgen hun eigen regels), een supply chain-cultuur (KPI-gedreven, procesgericht) en een commerciële cultuur (relatie- en bonusgedreven). Deze drie afzonderlijke culturen binnen dezelfde organisatie hebben sterke, verschillende opvattingen over het end-to-end innovatieproces. Het nieuwe proces zal alleen succesvol zijn als de culturele kwesties worden aangepakt, wat betekent dat bestaande mentale kaders, overtuigingen en waarden worden uitgedaagd en gedragingen en manieren van werken op elkaar worden afgestemd.

Dit aanpakken is een ander verhaal. Daarom noemen we deze verandering transformatie. Op dezelfde manier verwijst de term digitale transformatie niet naar het consumeren van meer digitale technologie, het aanwezig zijn op sociale media, het bouwen van een app of het benoemen van een Chief Digital Officer – dit zijn allemaal voorbeelden van verandering. Het verwijst eerder naar de taak om de cultuur van een organisatie te transformeren om te garanderen dat wanneer een digitale strategie, product of dienst wordt gelanceerd, deze een positieve en blijvende impact heeft op werknemers, consumenten en andere belanghebbenden. Voor echte digitale transformatie is meer nodig dan het toevoegen van digitaal aan een bestaand product of het introduceren van een nieuwe digitale dienst. Het vraagt ook om aandacht voor de architectuur van een organisatie.

Uw huis op orde krijgen

In grote lijnen vormen visie, strategie, structuren, processen en systemen de holistische architectuur van een organisatie. In het metaforische ‘organisatiehuis’ zijn dit onze kamers. Er zijn in totaal 8 kamers. Naast de drie meest genoemde hierboven (visie en strategie worden als één gezien), is er leiderschap, cultuur, mensen, inzichten en impact, en digitale technologieën. Digitale technologie heeft – op hoog niveau – betrekking op infrastructuur, data/informatie, beveiliging en applicaties. De kamers zijn met elkaar verbonden, interacteren gelijktijdig op meerdere niveaus en moeten daarom holistisch worden behandeld, waarbij de klant centraal staat in elke kamer. De digitale revolutie vraagt meer van organisaties en legt meer nadruk op bepaalde aspecten van de architectuur. Neem bijvoorbeeld 'inzichten en impact'. Door de opkomst van big data, gecombineerd met turbulente marktomstandigheden, wordt steeds meer belang gehecht aan deze kamer in huis en hoeveel invloed deze heeft op (het repareren van) de andere.

Het belang van het op orde krijgen van uw huis is niet nieuw; het is altijd de sleutel geweest tot een succesvolle transformatie. Voordat 'digitaal' echter in de huidige bedrijfstaal werd geïntroduceerd, konden leiderschapsteams wegkomen door niet alle kamers te onderhouden. Ook probeerden leiders – en proberen ze nog steeds – de onvolkomenheden van hun organisatiehuis te beheersen door meer controles in te voeren, meer KPI's toe te voegen aan de functieomschrijving van mensen en de waarschuwingssignalen te negeren van een overbelast personeelsbestand, een gevolg van verdere controles en KPI's. Maar nu de digitalisering de concurrentieregels herschrijft, waarbij gevestigde bedrijven het grootste risico lopen achterop te raken, zullen alle organisaties hun huis volledig op orde moeten krijgen. Er is deze keer geen ontkomen aan.

Als we kijken naar het geval van de mondiale FMCG-speler, terwijl zij een uitdaging op een specifiek gebied (dat wil zeggen innovatie) aanpakten, bleven andere gebieden die van cruciaal belang waren voor de succesvolle introductie van het nieuwe end-to-end innovatieproces onopgemerkt. Als zodanig waren niet alle kamers in hun organisatiehuis in orde. Leiderschap, cultuur, structuur en systemen werden verwaarloosd. Het feit dat het bedrijf de noodzaak om deze op te lossen negeerde, droeg bij aan het onvermogen om het nieuwe end-to-end innovatieproces in de organisatie te verankeren.

De kern van het op orde krijgen van uw huis is het naadloze samenspel van visie, leiderschap en cultuur.

Visie, Leiderschap & Cultuur

Digitaal gaat over het vastleggen van waarde en de kans hierop is groter als visie, leiderschap en cultuur op één lijn liggen. Vaak worden visies niet goed begrepen, is het leiderschap ontoereikend en ondersteunt de organisatiecultuur verandering niet. Daarom mislukt 70% van alle veranderingsinspanningen, waarbij 33% te wijten is aan leiderschapsgedrag dat verandering niet ondersteunt en 39% aan weerstand van werknemers. Leiderschap is daarom de belangrijkste competentie voor het realiseren van succesvolle verandering of transformatie. Leiders zijn verantwoordelijk voor (1) het creëren van een inspirerende digitale visie die zich vertaalt in een logisch en meeslepend verhaal, oftewel de digitale strategie, (2) voor het begeleiden van hun teams van de huidige naar de gewenste (digitale) cultuur en (3) voor het coachen van medewerkers om gedragen en dienovereenkomstig handelen. Digitale transformatie vereist een verandering van ‘business as usual’ en dus een sterk en moedig leiderschap dat vertrouwen schept. Daarom vertegenwoordigt digitale transformatie de ultieme leermogelijkheid waarmee leiderschapspotentieel kan worden gerealiseerd en verder ontwikkeld. Het herstellen van de organisatiecultuur is ongetwijfeld het moeilijkste deel van elke transformatie. Het ontwikkelen van de juiste digitale strategie of product-/dienstenportfolio, het introduceren van nieuwe technologieën of het vinden van het juiste talent kan complex zijn, maar is niet ingewikkeld. Culturele transformatie in organisaties is een uitdaging van een hogere orde, vooral als het gaat om diepgewortelde erfenissen. In de digitale economie is het niet voldoende om digitaal te gebruiken of te produceren. Een organisatie moet digitaal zijn. Daarom moeten de visie, leiders en cultuur ook 'digitaal' worden.

Hoewel – in het voorbeeld van het mondiale FMCG-bedrijf hierboven – veel van de productieprocessen al zijn gedigitaliseerd, praat de organisatie in het algemeen en in het bijzonder haar strategie, leiders en cultuur niet over digitaal en omarmt het dit ook niet. Digitaal gefaciliteerde processen op één afdeling leiden niet over de hele linie tot een digitale mentaliteit. Als gevolg hiervan zal de innovatie in dit bedrijf 'analoog' blijven, in plaats van 'digitaal' te worden.

Veel organisaties voelen nu al de impact van digitaal en de veranderingen die ze als reactie daarop moeten doorvoeren. Dit kan overweldigend zijn, gezien de omvang van de taken die voor ons liggen – dit is begrijpelijk. Daarom is het essentieel dat organisaties digitaal bewustzijn creëren en vroeg of laat beoordelen of ze er klaar voor zijn.

Digitale gereedheid

Digital heeft weinig respect voor de grenzen van de sector. Daarom blijft de druk op waardeketens en bestaande bedrijfsmodellen toenemen, waardoor organisaties van elke omvang gedwongen worden hun manier van werken opnieuw vorm te geven. Gezien de gevolgen van dergelijke veranderingen is het belangrijk dat organisaties hun uitgangspunt begrijpen en hun digitale gereedheid beoordelen, waarbij ze de belangrijkste gebieden herkennen die moeten worden geoptimaliseerd voor digitaal succes. Als de kloof tussen de huidige situatie en de (digitale) ambities van de organisatie te groot is, zal de transformatie mislukken.

Een effectieve en efficiënte analyse moet zich richten op de belangrijkste gebieden – de kamers in het organisatiehuis – die het digitale transformatietraject zowel vanuit een rationeel als een relationeel perspectief beïnvloeden. Dit zal op zijn beurt leiden tot een heldere kijk op kansen, uitdagingen en investeringen. Het benutten van de kracht van zowel de rationele als de relationele kant van transformatie is van cruciaal belang voor het vermogen van een organisatie om groei te ontsluiten en waarde te veroveren. Het begrijpen van de risico’s en het omarmen van de kansen van de digitale economie is een fundamentele voorwaarde voor een succesvolle digitale transformatie.

Veel organisaties – groot of klein – aarzelen om hun digitale gereedheid te beoordelen. Leiders hebben geen duidelijk beeld van wat digitaal concreet voor hen en hun organisatie betekent en/of zijn bang dat een assessment de boot meer zal doen schudden dan nodig is en onrust zal veroorzaken onder medewerkers. Om het voor leiders gemakkelijker te maken debatten te initiëren, structuur en nauwkeurigheid aan te brengen in het gesprek rond digitaal en de introductie ervan in de organisatie te beheren, kunnen de volgende vier stappen of niveaus worden overwogen: bewustzijnsniveau, kennis- en inzichtsniveau, toepassingsniveau en integratie niveau. Toepassing verwijst naar een testfase of een pilot, integratie betekent dat de verandering is ingebed in de strategie, structuur, processen en/of systemen en daarmee onderdeel is geworden van de bedrijfsvoering van een organisatie.

Kortom, de olifant moet in stukken worden geconsumeerd en een stapsgewijze aanpak is aan te raden.

In ons voorbeeld van een mondiale FMCG-speler was de raad van bestuur voorstander van de digitale productie, omdat zij dit als een logische evolutie zagen. Omdat dit project succesvol was, waren ze ervan overtuigd dat een digitale gereedheidsbeoordeling niet nodig was. Een nieuw project om een app voor het verkooppersoneel te introduceren mislukte echter. Onvoldoende bewustzijn op het niveau van de Raad van Bestuur van wat digitaal inhield, in combinatie met een grote mate van bereidheid in andere delen van het bedrijf om digitaal te gaan, was van cruciaal belang dat het project niet tot het gewenste resultaat leidde.

Over de rationele en relationele kant in onze FMCG-casus:

Het leiderschapsteam was ervan overtuigd dat het nieuwe end-to-end-proces op zichzelf voldoende zou zijn om mensen hun gedrag te laten veranderen. Dit is een rationele benadering. De juiste strategie, structuur, processen en systemen zijn noodzakelijk maar niet voldoende om het gedrag van mensen te veranderen. Je moet ook rekening houden met de relationele kant van verandering. Omdat het bedrijf hiervan niet op de hoogte was, mislukte de introductie van de nieuwe app en het end-to-end innovatieproces.

Digitale innovatie

Zodra een organisatie haar digitale gereedheid begrijpt, kan zij beginnen met het veranderen van haar strategie, producten/diensten, bedrijfs- en operationeel model. Voor digital native organisaties gebeurt dit uiteraard tegelijkertijd. Maar de meeste bedrijven zullen een aantal opeenvolgende stappen moeten doorlopen. Marktplaatsen, concurrentie en klanten en zelfs steden worden digitaal volwassener, wat betekent dat de verwachtingen ten aanzien van producten en diensten veranderen. Organisaties kunnen daardoor niet langer alleen maar klanten bedienen. Ze moeten actief betrokken zijn en samenwerken en dus verbinding met hen maken. Deze verbindingen worden mogelijk gemaakt dankzij het Internet of Things. Er zijn organisaties die digitaal gebruiken, er zijn organisaties die digitaal produceren en er zijn organisaties die digitaal zijn. Niet iedere organisatie hoeft ernaar te streven een digitale organisatie te worden. In ieder geval niet voor nu. Maar elk bedrijf moet proberen zijn Oral-B-moment te creëren en al het mogelijke doen om te onderzoeken hoe zij digitale technologieën en connectiviteit in hun voordeel kunnen gebruiken. Als u dit vandaag niet doet, zal dit over een paar jaar waarschijnlijk 'schuldige nalatigheid' heten. Het hoeft niet zo creatief te zijn als de Oral-B GENIUS tandenborstel en app, en ook niet zo ambitieus als de plannen om van Singapore de eerste digitale en verbonden stad ter wereld te maken. Maar het bij elkaar brengen van medewerkers en (potentiële) klanten en consumenten om ideeën uit te wisselen over hoe digitale technologie je bestaande producten kan verbeteren of tot nieuwe producten kan leiden, is relatief eenvoudig te organiseren en hun ideeën helpen je te innoveren, je medewerkers te motiveren en zo de productiviteit te verhogen. Tevreden klanten, groei en verdere waardecreatie zullen het resultaat zijn.

Laten we, om de kansen en uitdagingen van digitale innovatie uit te leggen, eens kijken naar het voorbeeld van een mondiaal sigarettenbedrijf. Om het toxische effect van sigarettenrook te verminderen, heeft het bedrijf een 'heat not burn'-innovatie bedacht (het verbranden van de tabak in een sigaret zorgt ervoor dat de kankerverwekkende deeltjes in de rook vrijkomen). Het is een innovatie die niet meer de typische geur van sigarettenrook produceert, waardoor inademen door nabijheid geen probleem meer is. Het is een “geweldige” innovatie, maar er is niets digitaals aan. Stel je voor dat het product een waarschuwing geeft dat de batterij bijna leeg is en een signaal naar je mobiele telefoon stuurt om aan te geven hoeveel batterijvermogen er nog over is en waar je de dichtstbijzijnde winkel kunt vinden om nieuwe batterijen te kopen, dan zou het een digitaal product zijn. Stel je verder voor dat alle gebruikers van het innovatieve product zowel met elkaar als met het bedrijf in contact kunnen komen om hun ervaringen te delen en het product te verbeteren. Hierdoor zou connectiviteit aan het digitale product worden toegevoegd.

Digitale innovatie kent echter ook zijn uitdagingen. Omdat het product zo succesvol is, willen medewerkers graag aan het nieuwe product werken in plaats van aan de productie van traditionele sigaretten. De teams die dat laatste nog produceren, voelen zich minder gewaardeerd. De introductie van een (digitale) innovatie kan dus een probleem opleveren voor de cultuur van een organisatie. Om hun culturele uitdaging op te lossen, bouwde de sigarettenfabrikant een digitale innovatie in zijn traditionele sigaret. Binnenkort zal elk sigarettenfilter sensoren bevatten die de lip- en vingerdruk, de toegepaste zuigkracht en de hoeveelheid ingeademde rook meten, om maar een paar kenmerken te noemen. Dit is digitale innovatie vanuit het perspectief van het bedrijf, nog niet vanuit de consument. Dit laatste komt aan bod wanneer het bedrijf de enorme hoeveelheden gegevens – er worden elke dag miljoenen sigaretten gerookt – gaat gebruiken en deze gaat vertalen naar informatie en inzichten om de rookervaring van traditionele sigaretten voor consumenten te verbeteren. Het feit dat deze medewerkers ook de kans kregen om betrokken te zijn bij digitale innovatie, maakte hen erg enthousiast en gemotiveerd. De productiviteit werd dus verder verhoogd.

Een bedrijf dat digitaal doet of een digitaal bedrijf

Aanwezigheid op sociale media, het gebruik van een app om uw verkoopteam of gedigitaliseerde productieprocessen te ondersteunen en/of te controleren, maakt u nog geen digitaal bedrijf. Het maakt je tot een bedrijf dat digitaal gebruikt.

Om een digitale organisatie te worden zijn de volgende drie voorwaarden nodig:

• De deconstructie van de algemene strategie van de organisatie, en op basis hiervan de potentiële introductie van nieuwe bedrijfsmodellen om verschillende manieren te ontdekken om waardeproposities te leveren.
• Connectiviteit en interactie met klanten om de waardeproposities op de markt te brengen.
• Het voortdurend genereren van data en het vertalen hiervan naar inzichten om nieuwe manieren van intern en binnen een breder ecosysteem te kunnen opereren, om nieuwe producten en diensten te maken en te leveren.

Voor veel organisaties is het kijken door deze lens fundamenteel anders dan hun huidige manier van denken en werken. Maar zoals hierboven vermeld, kan de juiste stap voor uw organisatie – voorlopig – zijn om een organisatie te worden die digitaal gebruikt, en niet noodzakelijkerwijs om te streven naar een digitaal bedrijf.

Om het continuüm van een digitale achterblijver naar een digitale onderneming te kunnen bewegen, moeten leiderschapsteams bereid zijn hun eigen denken over digitaal te ontwrichten. Als voorbeeld: het gebruik van digitaal om efficiënter te worden of om de verkoopcijfers te verhogen, maakt digitaal tot een middel om een doel te bereiken, in plaats van een kans om innovatief te zijn, manieren van werken opnieuw uit te vinden en werknemers toekomstperspectief te geven. Een digitaal bedrijf is een organisatie die technologie gebruikt als concurrentievoordeel – om waarde te creëren. Daarom moet digitaal niet worden opgevat als ‘iets’, maar meer als een mentaliteit, een nieuwe manier van zakendoen. Een sterke inzet voor het gebruik van digitaal en connectiviteit voor innovaties met als doel de klantervaring te verbeteren en daarvoor een effectieve en efficiënte organisatie op te bouwen, zou de digitale transformatie moeten ondersteunen.

Het hebben van een duidelijke en gedeelde visie op wat het betekent om een digitaal bedrijf te zijn en – op basis hiervan – het opnieuw onderzoeken van de manier waarop de organisatie dingen doet en het begrijpen waar waarde kan worden vastgelegd, stelt leiders in staat zich voor te stellen hoe bestaande bedrijfsmodellen mogelijk moeten worden vormgegeven. gewijzigde of nieuwe geïntroduceerd voor succes in de digitale economie. Als zodanig moeten organisaties overstappen van het hebben van één strategie naar het beheren van verschillende strategieën.

Een voorbeeld kan dit punt verder verduidelijken:

Traditioneel hebben fabrikanten zich gefocust op het produceren van een fysiek goed en het vastleggen van waarde door het eigendom van dat goed over te dragen aan de klant via een verkooptransactie. De eigenaar wordt dan verantwoordelijk voor de kosten van het onderhoud van het product en andere gebruikskosten, terwijl hij de risico's op zich neemt van stilstand, andere productfouten en defecten die niet onder de garantie vallen. Slimme, verbonden producten maken de radicale verandering van dit al lang bestaande bedrijfsmodel mogelijk*. In de luchtvaartindustrie voegen fabrikanten van straalmotoren bijvoorbeeld netwerksensoren toe die continu gegevens over de prestaties van de motoren tijdens de vlucht naar hun computers sturen. Dit maakt proactief of voorspellend onderhoud mogelijk en kan de downtime aanzienlijk verminderen. Dit nieuwe bedrijfsmodel stelt de producent in staat het onderhoud in eigen beheer te houden en meer waarde te genereren door de efficiëntie bij het leveren van deze service. Het zijn verschillende bedrijfsmodellen zoals deze die de kracht van digitaal en connectiviteit laten zien, maar ook de potentieel ontwrichtende kracht ervan.

Laten we als tweede voorbeeld de Oral-B-zaak een stap verder nemen. Als gevolg van de enorme hoeveelheid gegevens die het bedrijf verzamelt via zijn slimme, verbonden tandenborstel, zou het kunnen besluiten deze gegevens te delen of te verkopen aan tandartsen. Bovendien zou het ook een dienst kunnen bieden aan patiënten en tandartsen om de inzichten op basis van de data te gebruiken voor meer individuele tandheelkundige zorg. Het aanvullende bedrijfsmodel zou in dit geval een gezondheidszorgdienst voor patiënten en/of tandartsen zijn.

Het begrijpen en beheersen van de botsing tussen bestaande en nieuwe, digitaal verbeterde bedrijfsmodellen is de sleutel tot het beheersen van digitale innovatie en transformatie. Een voorbeeld van dit laatste zijn platform-bedrijfsmodellen**, die organisaties helpen bij het ontwikkelen en ontlenen van waarde aan het ecosysteem van gebruikers dat het met elkaar verbindt.

Kortom: het omarmen van de noties van digitaal en connectiviteit op strategisch, leiderschaps- en cultureel niveau met als doel het verbeteren van de klantreis en het creëren van klantintimiteit – of zoals Zappos CEO Tony Hsieh het zegt ‘om geluk te leveren’ – is wat jou tot een digitale organisatie in plaats van een organisatie die digitaal gebruikt.

Er zijn nog drie belangrijke kritische factoren die organisaties in acht moeten nemen bij het beklimmen van de digitale ladder en het beheren van hun transformaties: doe het zelf, doe het methodologisch en betrek meer dan u communiceert.

Uw theorie over zaken, verandering en uitvoering

Zoals hierboven vermeld is leiderschap de kerncompetentie voor elke (digitale) transformatie. Leiders zijn verantwoordelijk voor het bedenken van een inspirerende visie en voor het schrijven van een logisch en meeslepend verhaal daar omheen (de strategie). Het is geen goed idee om aparte functies (bijvoorbeeld strategie en planning) of medewerkers lager in de organisatie te vragen om (mee) te komen tot visies, strategische plannen en/of waarden voor de organisatie. Dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur. Een organisatie is geen democratie. Het is uiteraard duidelijk dat zodra een goed concept is ontwikkeld door het leiderschapsteam, de hele organisatie betrokken moet zijn bij de visie, strategie en waarden. Ook verwachten medewerkers dat het leiderschapsteam hun verantwoordelijkheid neemt. Ze vragen niet om betrokken te worden bij het schrijven van de visie en strategie. Maar ze willen wel begrijpen hoe het strategische plan hen helpt hun dagelijkse werk beter uit te voeren en ze willen inspraak hebben in wat er moet worden toegevoegd of gewijzigd aan het strategische plan om cross-functionele barrières te slechten. Naast strategie-implementatie en leiderschap is cross-functionele samenwerking een van de grootste uitdagingen voor organisaties wereldwijd. Daarom is het zo belangrijk om je huis op orde te hebben om een succesvolle digitale transformatie te garanderen.

De visie, strategie en waarden van een organisatie worden de bedrijfstheorie genoemd. Het is van cruciaal belang dat deze bedrijfstheorie eerst wordt ontwikkeld door de raad van bestuur en vervolgens uitgebreid wordt besproken tussen de raad van bestuur en hun directe ondergeschikten – de N-1’s. De N-1’s vormen een belangrijke groep leiders die een digitale transformatie kunnen maken of breken. Ze moeten er al vroeg bij betrokken worden. Uiteraard kan in sommige gevallen deskundige hulp van buiten of binnen het bedrijf nodig zijn. Maar het is van het allergrootste belang dat het leiderschapsteam zelf zijn bedrijfstheorie schrijft. Niet alleen omdat zij de organisatie het beste kennen, of omdat men het not-invented-here-syndroom vermijdt, maar ook omdat het helpt om het bestuur op één lijn te brengen rond de visie en de strategie. Leden van het leiderschapsteam moeten eerst hun bedrijfshoed opzetten en als tweede hun functionele hoed. Zo vermijd je dat de CEO als lijm tussen de verschillende functies moet fungeren. Ten slotte is afstemming aan de top van belang omdat een klein verschil in interpretatie van de strategie in het bestuur tot grote vraagstukken lager in de organisatie kan leiden.

Organisaties zijn doorgaans niet zo slecht in het schrijven van hun eigen bedrijfstheorie. Het is bij de overgang van strategie naar uitvoering dat er dingen misgaan. De visie, strategie en waarden worden als het ware in de organisatie gedropt. Hoe goed organisaties hun bedrijfstheorie ook voorbereiden, een theorie van verandering en een theorie van uitvoering zijn nergens te vinden. Dat is de reden waarom zoveel transformatiereizen mislukken. Hoewel het buiten het doel van dit artikel valt om dieper in te gaan op de theorie van verandering en de theorie van uitvoering, zijn de volgende vier sleutelprincipes het vermelden waard: (1) ga voor overeenstemming, in plaats van consensus, (2) betrek uw leiders en andere werknemers die over betekenis onderhandelen, (3) conceptuele conflicten creëren om het leren te vergemakkelijken en (4) de drie kenmerken voor het welzijn van ieder persoon toepassen: het gevoel van competentie, autonomie en verbondenheid.

In het voorbeeld van het wereldwijde FMCG-bedrijf hadden de betrokken leiders de theorie van het bedrijfsleven goed: 25 sleutelfiguren uit de hele organisatie bouwden – zelf – het end-to-end innovatiemodel en -proces. Ze schreven echter niet hun theorie van verandering. En daarom negeerden ze de invloed van cultuur (dat wil zeggen: marketing versus toeleveringsketen versus commercieel) en de centrale rol van leiderschap (niet genoeg praten en wandelen), die essentieel zijn voor het schrijven van hun theorie over uitvoering. Daarom mislukte de implementatie van het nieuwe end-to-end innovatieproces.

Digitale technologieën en het Internet of Things zullen organisaties alleen maar meer onder druk zetten om hun theorie van verandering en uitvoeringstheorie te laten schrijven en implementeren. Om succesvol te zijn, zal het op een methodologische en systematische manier moeten gebeuren.

Een methodologische en systematische aanpak

Het rendement op de digitale transformatie is hoger als alle leiders duidelijk weten wat de digitale transformatieambities van de organisatie zijn. Leiders moeten hun teams erbij betrekken, lang voordat er veranderingen plaatsvinden. Daarom moeten werknemers – op het juiste moment – deel uitmaken van het besluitvormingsproces en ondersteund worden met de juiste middelen. Leiders kunnen veranderingsweerstand bij medewerkers voorkomen als deze (1) er op tijd bij zijn, (2) een zekere controle hebben over de verandering, (3) begrijpen waarom de verandering nodig is en (4) de veranderingen eerlijk vinden. Aan alle vier de principes moet worden voldaan om veranderingsweerstand te voorkomen of te kunnen beheersen.

(Digitale) transformatie vereist een systematische en methodologische manier van werken aan doelbewuste verandering met een complex karakter, die eisen stelt aan de consistentie en samenhang van de interventies. Deze moeten worden uitgevoerd vanuit het perspectief van de betrokken mensen en hun belangen***. Daarom is de betrokkenheid van medewerkers van het allergrootste belang. Een inconsistente aanpak – dat wil zeggen dat je geen eigen theorie hebt over ondernemen, veranderen en uitvoeren – is een van de belangrijkste redenen waarom digitale transformaties mislukken.

Met betrekking tot ons voorbeeld van het FMCG-bedrijf: zoals we hierboven vermeldden, slaagde het leiderschap er niet in hun theorie van verandering en theorie van uitvoering te ontwikkelen. Daarom waren de interventies ter ondersteuning van de introductie van het end-to-end innovatieproces inconsistent en hielden ze geen rekening met het perspectief van de andere 250 mensen die bij het proces betrokken waren. Het ontbreken van een systematische en methodologische manier van werken was een van de belangrijkste redenen waarom de inbedding van het proces in de organisatie mislukte, niet het end-to-end innovatiemodel, noch de projectcomplexiteit of het profiel van de betrokken mensen.

Betrek meer dan dat u communiceert

Communicatie leidt niet tot betrokken medewerkers. Het is niet voldoende om medewerkers te informeren over of te trainen rond de visie, strategie, waarden of digitale transformatie. Ze moeten volledig betrokken zijn. Als zodanig is het aantal e-mails dat wordt verzonden als onderdeel van een communicatiestrategie niet gelijk aan hoe goed werknemers de strategie of verandering begrijpen en omarmen. Ook communicatie-initiatieven zoals roadshows, nieuwsbrieven, posters op de werkvloer of trainingen zullen niet tot engagement leiden omdat er te veel nadruk wordt gelegd op informeren en/of kennisoverdracht. Organisaties verwarren communicatie vaak met betrokkenheid en raken gefrustreerd als werknemers zich niet engageren, handelen en geen verantwoordelijkheid nemen. Maar waarom zouden ze dat ook doen, als eenrichtingscommunicatie hen zelden helpt de punten met elkaar te verbinden en hen niet overtuigd laat van de komende verandering. Het ontwikkelen van uw eigen theorie over ondernemen, veranderen en uitvoeren, het betrekken van medewerkers bij het onderhandelen over de betekenis, het aannemen van een systematische en consistente aanpak en het gebruiken van afgestemde en niet-verwaterde boodschappen, zal van invloed zijn op hoe goed mensen begrijpen wat er wordt gecommuniceerd en dus wat er van hen wordt verwacht . Communicatie is noodzakelijk maar niet voldoende om resultaatbetrokkenheid bij medewerkers te creëren. Het succes van digitale transformatie hangt vooral samen met de mate waarin mensen betrokken en in staat zijn om actief verandering te omarmen.

In ons voorbeeld van het FMCG-bedrijf keurde de raad van bestuur op 30 september het nieuwe end-to-end innovatieproces goed. Ze verwachtten dat de hele organisatie zich er vanaf 1 oktober aan zou houden. Het was de juiste keuze om de 25 belangrijkste spelers die betrokken zijn bij innovatieprojecten te betrekken om het model en het proces te helpen opbouwen. Maar het bestuur ‘vergat’ de andere 250 mensen wereldwijd die ook gebruik moeten maken van het end-to-end innovatieproces. Deze medewerkers geloofden niet in het nieuwe proces, omdat niemand hen erbij betrokken had. Zoals hierboven vermeld, zijn het mensen die ervoor zorgen dat strategieën, structuren, processen en systemen werken, en niet andersom.

Conclusie

Uit onderzoek blijkt dat organisaties momenteel slechts 30-40% van het volledige potentieel van hun technologieën benutten en – erger nog – slechts 10-15% van de capaciteiten van hun werknemers. Digitaal, connectiviteit en leiders die krachtige leeromgevingen creëren zijn de sleutel tot het ontsluiten van de overige 70-80% en 85-90%. Maar om dit te laten gebeuren zijn de visie, het leiderschap en de cultuur van een organisatie van cruciaal belang. De organisatiecultuur is te belangrijk om een ‘shooting from the hip’-benadering mogelijk te maken. Een combinatie van het op orde krijgen van je huis en het op orde brengen van je cultuur zal de klus klaren. Maar dit vereist moedig leiderschap dat vertrouwen schept. En laten we niet vergeten: digitalisering stimuleert verandering, maar bij transformatie draait alles om mensen.

* Chou, T. (2016) Precisie: principes, praktijken en oplossingen voor het internet der dingen, Cloudbook Inc. VS.

** Bedrijven met platformbedrijfsmodellen zijn onder meer AirBnB, ESTY, Amazon, Google, Apple, Nike.

*** Tien Have, Tien Have & Janssen. Het veranderboek. Zeventig vragen van managers over organisatie-verandering. Mediawerf. 2010. (onze vertaling).